ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА — НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА СТАРУЮ ПРОБЛЕМУ

08.02.2014 00:38

Обучение персонала на предприятиях стало модным и одновременно необходимым. И то, и другое закономерно. Модным, потому что сейчас модно все западное. А на западе персонал обучают. Необходимым, потому что усиление конкуренции приводит к повышенному вниманию к человеческому фактору. На предприятиях появилась популяция HR-менеджеров, директоров по персоналу. И от них стали зависеть руководители, так как аттестация, оценка персонала, различные формы обучения — это все сфера влияния ответственных за человеческие ресурсы. И это, как правило, неподконтрольно и плохо рассчитываемо с точки зрения материальных затрат или доходов.

Интересный факт нашего времени — на рынке подбора персонала наиболее высоко ценятся директора по персоналу, HR-менеджеры, проработавшие в нескольких зарубежных компаниях со знанием английского языка. Именно их за очень немаленькие деньги хотят заполучить российские руководители, так как считают, что зарубежные технологии более передовые. Конечно, желание быстрого чуда в крови у российского народа. Руководители тоже воспитывались на русских народных сказках, и каждый из них хочет иметь свою собственную волшебную щуку или золотую рыбку, выполняющую моментально любые три желания. Поэтому людей, имеющих опыт работы в зарубежных компаниях, рассматривают, как носителей «сокровенных знаний», приносящих удачу.

Что происходит на самом деле?

Начнем с того, что менеджеры, меняющие время от времени места работы и дающие себя перекупить «хенд-хакерам», как правило, не отличаются особой привязанностью к компании, в которую приходят работать. Цель таких людей — продвижение себя, а не компании. И в этом им очень помогают кадровые агентства, которые предпочитают резюме, пестрящие громкими названиями «брошенных» компаний. Это считается показателем профессионализма и необходимого опыта у менеджера.

Подобный работник начинает выстраивать в компании структуру, удобную для себя, и только потом — для руководства компании. Такой работник будет намеренно или неосознанно заниматься искажением информации, так как его целью будет не адекватное ее представление руководству для дальнейшего развития компании, а подача себя, как незаменимого и блестящего профессионала. Он будет подбирать персонал по принципу лояльности и преданности себе, и только потом — по профессиональным качествам. И схемы такой работник будет внедрять, исходя из ограниченных знаний зарубежных технологий, а не из потребностей данной компании. Зато наверх будут идти красиво написанные отчеты о грандиозности проделанной работы. А что еще нужно руководителю?

Как правило, в подобных службах внутренние тренеры и консультанты оказываются заваленными рутинной отчетной работой и на непосредственную деятельность, связанную с разработкой и проведением обучающих программ им остается только 20% от общего объема их рабочего времени. Остальные 80% отдаются внешним консультантам и тренерам. Такова российская действительность.

В зарубежных компаниях все в точности наоборот — 80% необходимой деятельности по развитию и обучению персонала выполняют внутренние тренеры и консультанты, и только 20% — внешние.

С чем связан подобный перекос в российских компаниях?

Как мы уже сказали, с недостаточно профессиональным персоналом, который не должен затмевать блестящего руководителя — директора по персоналу. С внешними тренерами легко договориться, и, если на их работу компания выделяет средства (а, как правило, выделяет), то и легко отчитаться, прикрываясь громкими именами консалтинговых фирм с иностранным капиталом. Не говоря уже об «откатах», укоренившихся в нашем обществе и сделавшие консалтинговые услуги заоблачно дорогостоящими.

Подобная организация обучения и развития сотрудников компании приводит к бессистемному и бестолковому растрачиванию как человеческих, так и финансовых ресурсов.

Приведем несколько примеров подобных растрат.

Директор по персоналу одной из крупных компаний решил, что руководителям не хватает навыков самопрезентации и презентации товара. Почему он так решил, остается загадкой, так как предварительно не было выяснено, какие компетенции у руководителей в этой области уже развиты, а какие необходимо планомерно развивать. Не были выявлены потребности в подобном обучении и мотивация дальнейшего развития полученных на тренинге навыков. Был приглашен тренер одной из консалтинговых фирм для проведения 2-х дневного тренинга по обучению проведению презентаций. Обратите внимание — два дня для развития навыков презентации! За два дня, по уверению директора по персоналу этой компании, должны были сформироваться 16 навыков, необходимых для презентации. Любой специалист, хоть немного знающий психологию, скажет, что за два дня слушатели могут получить лишь знания о навыках, которые необходимо формировать для проведения презентаций. А при отсутствии у сотрудников мотивации формирования этих навыков в дальнейшем, весь материал подобного тренинга останется только в отчетной документации. Руководство компании при этом потеряло как в материальном плане, оплатив тренинг для персонала, так и в плане человеческих ресурсов — на два дня их сотрудники были выключены из работы.

Еще один пример — руководитель одного из предприятий решил, что для дальнейшей успешной работы ему необходимо сформировать команду из топ-менеджеров. Задание подобрать консалтинговую фирму для проведения тренинга по командообразованию было дано директору по персоналу. Директор по персоналу разослал запросы по консалтинговым компаниям, не узнав у своего руководства, для чего нужна команда и что в итоге подобного тренинга руководство хочет получить. В результате, наиболее привлекательным оказался «веревочный тренинг» — не напрягает сотрудников, на воздухе, занимает один выходной день.

Что получил руководитель после подобного командообразования?

Во время проведения «веревочного тренинга» группа топ-менеджеров сплотилась, но не вокруг директора, который в этом тренинге не участвовал, а между собой. Сотрудники выяснили, что у них есть общие интересы вне работы и было бы неплохо собираться, чтобы выезжать на рыбалку. В итоге, через некоторое время руководитель предприятия стал замечать, что пятница уже нерабочий день, так как его подчиненные бурно обсуждают предстоящую поездку. А понедельник — день очень тяжелый, так как его подчиненные после рыбалки никак не могут прийти в себя. Некоторые указания руководителя предприятия стали саботироваться сплоченной группой топ-менеджеров. Контроль за их деятельностью постепенно стал уменьшаться. И все это стало результатом необдуманной работы директора по персоналу.

Как выбрать сотрудников, отвечающих за человеческий фактор, и как быть уверенным, что предложенные ими мероприятия работают на компанию, а не на их имидж?


Во-первых, подбирая директоров по персоналу, старайтесь уйти от системы переманивания. Если сотрудника смогли уговорить бросить одну компанию и уйти в другую, то так же он через некоторое время бросит и вашу.


Во-вторых, старайтесь понять, что для человека более важно — продвижение себя, любимого, или развитие вашей компании.


В-третьих, помните, профессионализм можно развить,а личностные качества изменять очень сложно и долго. Человек, преданный компании, достаточно быстро обучится необходимым навыкам работы с персоналом, не так это и сложно. Человек, который работает на себя, может быть блестящим специалистом, но компания от этого будет только проигрывать.


В-четвертых, вы должны быть уверены, что ваш директор по персоналу подбирает и развивает специалистов, которые в любую минуту могут его заменить, и которые преданы вашему предприятию, а не ему лично. В противном случае вы рискуете, что на следующую должность в другой компании он перейдет с преданными ему людьми, а вы останетесь на длительное время с оголенным тылом.


В-пятых, вы должны удостовериться, что руководитель, отвечающий за ваш персонал, представляет подготовку и развитие персонала системно и может внедрить их на вашем предприятии. Что он предлагает не отдельные тренинги, оценку персонала и т.д. с участием, в основном, внешних консалтинговых компаний, а целостную внутреннюю систему, включающую в себя свой корпоративный центр развития, свою систему подбора и адаптации персонала. Если эта система будет поддерживаться преданными предприятию сотрудниками, то уход одного человека не будет для вас катастрофичным, так как останутся носители опыта и информации внутри фирмы.


В-шестых, вы должны удостовериться, что технологии, которые хотят внедрять на вашем предприятии, максимально адаптированы под ваши бизнес-процессы, а не являются клонированными зарубежными технологиями. Для этого достаточно узнать, будет ли специалист проводить анализ работы ваших сотрудников, выделять необходимые компетенции и оценивать их развитие. Только после этого можно строить программы обучения и развития на вашем предприятии.

Обобщая все сказанное, хочется пожелать руководителям меньше прислушиваться к сотрудникам кадровых агентств, и больше доверять своему опыту. Главное, чтобы те, кто занимаются самым ценным на любом предприятии, персоналом, были преданы вашему предприятию, жили его интересами и продвигали предприятие в целом, а не себя лично.

comments powered by HyperComments

Последние